組織構造（Structure）とは、戦略や通常業務を遂行するために、組織内の役割分担と指揮命令系統を示す組織図やその中で必要となるポジション、そのポジションへのひとの配置状況を表したものである。組織構造は、組織（Organization）を構成する重要な要素（組織の構成要素）の一つであり、効率的な業務遂行や円滑な意思決定、部門間の調整を実現するための基盤となる。
組織構造を設計するための要素
優れた組織構造を設計・構築するには、以下の要素を明確にする必要がある。
- 分業関係
- 組織全体の仕事を、どのような階層・機能、さらにポジションで分担するか（役割分担）。
- 部門化
- 各ポジションをどのような単位でまとめるか（部門の編成）。
- 権限関係
- 各階層や機能がどのような意思決定権限を持ち、どのポジションがどのポジションに指示・命令するか（権限と指揮命令の関係）。
- 伝達・協議の関係
- ポジション間で、どのように情報を伝達・共有し、協議・調整するか（情報共有と連携の仕組み）。
- 公式化
- 役割や業務の進め方や手続きなどを、規則や手順としてどの程度、明確化するか（仕事の規則化）。
- 属人性の調整
- 各ポジションに誰をアサインし、能力の過不足をどう調整するか。
代表的な組織構造
組織構造にはさまざまな種類があり、分業関係の代表的なものとして、機能別組織、事業部制組織、マトリックス組織がある。それぞれ部門の編成方法や指揮命令系統が異なるため、各構造の特徴やメリット・デメリットを理解し、戦略や事業特性、組織規模に応じて適切に選択することが重要である。
ここでは、代表的な組織構造として、機能別組織、事業部制組織、マトリックス組織をあげ、その定義と特徴（メリット・デメリット）について解説する。
機能別組織
機能別組織とは、研究・開発、製造、営業等の機能をもとに編成する組織である。
- 各部門（機能）に人材や設備などの経営資源を集約し、規模の経済（単位当たりのコスト削減）が図りやすい。
- 各部門（機能）内で、専門性を開発・蓄積しやすい。
- 製品・サービスの種類が単一または少数である場合に、特に効果を発揮しやすい。
- 製品・サービスごとの利益責任が曖昧になりやすい。
- 意思決定権限がトップに集中し、意思決定の遅れやトップへの依存度が高まりやすい。
- 市場や顧客ニーズなどの環境変化への対応が遅れがちになる。
- 縦割り（サイロ化）が強くなりがちで、部門（機能）間の連携・調整が難しい。
事業別組織
事業部制組織とは、事業（製品・サービスなど）という単位をもとに編成する組織である。事業の下には、必ず機能別組織（研究・開発、製造、営業、人事など）を持つ。
【メリット】
- 事業部ごとの利益責任が明確になる。
- 市場や顧客ニーズなどの環境変化に対し、事業部ごとに迅速に対応できる。
- 製品・サービスごとに責任の所在が明確で、顧客対応を一貫して行いやすく、顧客満足度を高めやすい。
【デメリット】
- 機能別が持つ規模の経済性（単位当たりのコスト削減）は損なわれる。
- セクショナリズムが強くなりがちで、事業部間の連携・調整が難しい。
- 事業部ごとに専門人材や知識・技術が分散し、専門性の蓄積・共有が進みにくい。
マトリクッス組織
マトリックス組織とは、事業と地域、事業と機能など、2つの異なる軸を組み合わせて編成する組織である。
【メリット】
- 人的資源を複数の事業・地域・機能等で共有・活用し、業務効率を高められる。
- 事業と地域、事業と機能など、異なる軸の市場変化や顧客ニーズに柔軟に対応できる。
- 部門間の情報共有と連携が図り易く、サイロ化・セクショナリズムを抑制できる。
【デメリット】
- 指揮命令系統が二重となり、指示の不一致や優先順位の混乱が生じやすい。
- 部門間で利害が対立しやすく、社員に高い対人スキルや葛藤処理スキルが求められる。
- 部門間の調整や合意形成に時間がかかり、意思決定が遅れやすい。
人事制度と組織構造
会社が競合に打ち勝ち成果を出していくためには、戦略の実行に適した組織構造が必要である。
経営学者のアルフレッド・チャンドラーは、「組織は戦略に従う」と論じ、戦略と組織構造の整合性の重要性を示した。例えば、単一事業から多角化へと戦略を転換した企業では、事業ごとの意思決定や業績責任を明確にするため、機能別組織から事業部制組織への転換が求められる場合がある。
戦略は、組織構造を通して、社員一人ひとりが取り組むべき目標へ展開される。また、組織構造は社内の役割分担を示しており、社員の等級・評価・報酬などの人事制度とも密接に関係する。
どれほど優れた人事制度を設計しても、戦略が社員一人ひとりの具体的な目標に展開されなければ、戦略の実行にはつながらない。また、戦略の実行に適した組織構造が整っていなければ、組織全体として十分な成果を上げることは難しい。
従って、人事制度改革では、人事制度だけを切り離して考えるのではなく、戦略の実現に向けて組織構造にも踏み込み、一体的に改革を進めることが重要である。
