ジョブ型雇用システム

米国のジョブ型雇用システム

弊社が詳しい米国のジョブ型雇用システムの概要を紹介したい。

ジョブ型雇用の出発点

米国では、経営層は戦略や日常業務を進めるために「組織構造」と具体的な個々人の役割分担を決め、必要なポジションの数（＝必要な社員数）を定める。経営陣には適正ポジション数、管理職のポジション数への意識が高く、成長部門で積極的な採用をする一方で、一定期間期待する成果が出せない部門ではポジション・クローズによる退職、生産部門を中心にレイオフ（一時解雇）なども起こり得る。各ポジションの役割分担は、職務の内容と責任を定めた「職務記述書」によりある程度標準化されている。

等級・評価・報酬

等級・評価・報酬は「職務等級制度」で、その核には「仕事基準」の考え方がある。各ポジションに就く社員の「等級」は、該当する「職務記述書」を基に決まる。「評価」は、目標管理を使って期待される成果をどの程度出したかで決まることが多い。「報酬」は、基本給がほとんどを占め、属人的な手当はないし、通勤手当もないことが多い。基本給は職種別・等級別の範囲給（給与レンジ）の中で決まり、評価結果に応じて改定される。賞与は、基本給を基に評価結果や会社業績に応じて決まるが、総報酬に占める割合は日本ほど大きくない。詳細は、用語集の「職務等級制度」を参照してほしい。

雇用、および採用

「雇用」は、職務限定（さらに勤務地限定）の雇用契約となる。「採用」は、空きポジションを中途採用で充足することになる。未経験の新卒を採用することはほとんどなく、採用されるためには、学生時代や卒業後にインターンとしてある職務のキャリアを先に積む必要がある。

人材の配置

各ポジションに必要な専門性を持った社員を「配置」することになる。会社は、専門性を無視するようなローテーションをすることは当然できない。但し、エグゼクティブ候補者にはこれまでの経験とあまり関係がない職種・職群にチャレンジさせる試練を与えていくキャリアパスを設けることもある。社内の優秀な人材を失わないようにオープン・ポジションを社内公募にすることも多い。その場合、自己責任により職種を転換することもある。

教育・育成

ジョブ型雇用のもとでは、社員は、職務に関する専門性を一生涯高め続ける必要がある。社員の自らが携わる職種への意識は高く、社外で学び続ける機会やそれを提供する組織・機関も多い。
会社が行う「育成」は、最新の技術・知識について行くためのOFF-JT中心となる。さらに、大企業なら”会社名”ユニバーシティと銘打って、様々な基礎研修・一般研修が提供される。管理職が後継者を育てず長くポジションに居座らないように一定以上のポジションではサクセッションプラン（後継者育成計画）を作成・実施・検証することも多い。

退職

「退職」は、自己都合による退職が中心となるが、経営上の都合でポジション・クローズがあれば会社側から退職を促すこともある（多くの場合、早期退職プログラムによる退職）。レイオフは法律に基づき厳格に運用されることになる。年齢による差別が禁止されているので定年退職という考え方はない。ポジションがある限り、同時に本人にそのポジションをやり続ける気力・体力がある限りは働き続けることができる。

米国では、At Will（それぞれの意思による対等な労使関係）と呼ばれる「弱い雇用保障」のもと、学生時代からさらに入社後も「キャリア自律」の価値観が醸成されていく。経営層は前述したように「ポジション意識」が強く、社員数をしっかりコントロールしようとしている。そして、雇用制度全体で、高い整合性を保っている。

※参考文献

　濱口佳一郎、新しい労働社会、岩波新書、2009
　浜田正憲、詳説　仕事基準の人事制度、文眞堂、2024